Le alleanze strategiche

La globalizzazione dei mercati ha uniformato i comportamenti e gli stili di vita dei clienti, facendo convergere gusti e bisogni in quanto a prezzo, design e qualità dei prodotti. La competizione si basa ora su nuove regole e sempre più imprese sentono la necessità di allearsi per affrontare questa nuova sfida.

L’importanza delle alleanze strategiche

Nello scenario competitivo di oggi, caratterizzato dal fenomeno sempre più Marcato della globalizzazione, le alleanze acquisiscono un valore strategico molto importante. Tuttavia, la maggior parte delle imprese è ancora riluttante verso questo tipo di strategia, o comunque ha dimostrato di non essere in grado di portarla avanti con successo.
I manager, in genere, sono i primi a non volersi impegnare in una vera e propria alleanza, perché vedono in essa solo l’aspetto della “perdita del controllo” o perché hanno, verso la stessa, un approccio sbagliato :

• vedono esclusivamente l’aspetto della convenienza (ad es. come mezzo veloce per entrare in nuovi mercati) senza tener conto che la stessa, per funzionare, necessita di enormi sforzi, pur ripagati da vantaggi strategici importanti;
  
• hanno paura che l’alleanza consenta a potenziali concorrenti il libero accesso al mercato locale.
  

In presenza di mercati stabili e poco competitivi la perdita di controllo mette in grave difficoltà l’azienda. Al contrario, quando lo scenario è in continua evoluzione, i mezzi tecnologici si diffondono sempre più rapidamente e si verifica per effetto della globalizzazione un’uniformità nei comportamenti e del Paese (se estero) negli stili di vita dei clienti facendo convergere gusti e bisogni relativamente a qualità, prezzo e design dei prodotti, è indispensabile considerare l’opportunità di un’alleanza nell’ambito delle scelta strategiche aziendali.
Nello scenario di oggi, infatti, ciò che ogni cliente chiede, indipendentemente dal Paese in cui vive, è un prodotto di qualità più elevata possibile, ad un prezzo più basso possibile, e nulla importa dove lo stesso sia stato realizzato (se in Cina o a Taiwan, o in altra nazione).
Inoltre, i prodotti che troviamo oggi sul mercato sono realizzati con un mix di tecnologie ad un livello così sofisticato che un’azienda, da sola, difficilmente riesce a possedere, con il risultato che la stessa impresa non riesce ad espandere la propria attività in tempi brevi e rimanere al tempo stesso competitiva, senza avvalersi di partner alleati.
In altre parole: non può mantenere da sola tutte le tecnologie necessarie a sviluppare nuovi prodotti o nuovi mercati. La velocità con cui si diffonde la tecnologia mette sì in condizione le imprese di averla disponibile rapidamente, ma per lo stesso motivo, impedisce ad un’impresa di dominare per lunghi periodi.
L’alleanza dunque si presenta come l’unico strumento che permette acquisire una posizione competitiva forte in un mercato caratterizzato da una globalizzazione sempre più spinta. Tuttavia è indubbio che l’alleanza sia un mezzo non facile e non poco costoso soprattutto a livello di impegno di energie e di pazienza.



La “trappola” del 51%

Il problema principale è che le imprese, per evitare di farsi battere dalla concorrenza, devono essere presenti su tutti i mercati.
E per far questo non possono contare solo sulle proprie risorse ed energie, in quanto non sono più sufficienti.
Oggi, un progetto di espansione in altri mercati non può basarsi esclusivamente sull’acquisizione di un’azienda o sulla creazione di joint venture, e soprattutto non può essere costruito con la condizione inderogabile del mantenimento del controllo.
In effetti il fulcro del problema è proprio la paura dei manager di perdere il controllo dell’azienda, poiché questa situazione (nella loro concezione) potrebbe mettere in pericolo la buona gestione dell’impresa stessa o comunque ridurre le possibilità di successo dell’intesa.
Nella maggior parte dei casi, i manager sono disposti a perdere il controllo della società solamente in casi estremi, come ultima “carta da giocare” quando ci sono problemi gravi di crisi o altro.
La necessità di mantenere il fatidico 51% rappresenta un obiettivo ben saldo nella cultura dei manager.
Si tratta di una posizione che assicura il potere, il controllo sull’organizzazione, sugli investimenti e sulla strategia.
La vera e propria alleanza, però, non è fondata sul controllo bensì su un rapporto di fiducia che si costruisce nel tempo, approfondendo la conoscenza reciproca e lavorando insieme con impegno, energie ed entusiasmo, finchè arriva il momento in cui i due partner sentono l’esigenza di unificare strategie, valori e cultura per fondersi in un’unica entità. In questo contesto, dare troppa importanza al controllo impedisce lo sviluppo competenze interaziendali determinanti per competere negli attuali mercati.



Come far funzionare un’alleanza

E’ fondamentale porsi nella giusta ottica e non guardare solo l’aspetto economico-finanziario (quando ci sarà il ritorno finanziario e quale sarà la sua entità), ma dare importanza agli aspetti commerciali considerando i vantaggi che offre l’alleanza in termini di interscambio di competenze e di know-how, e di sviluppo di nuove potenzialità.
Le intesechemirano esclusivamente ad ottenere un ritorno sull’investimento sono destinate prima o poi a fallire, poiché comunque è implicito l’obiettivo del controllo.
Un’alleanza è proficua quando nasce dalla consapevolezza dei vantaggi che essa offre a livello strategico-competitivo, ed è spinta dalla motivazione, dalla creatività, dalla volontà di dirigere sforzi, energie e impegno nella costruzione di una realtà aziendale molto più competitiva, che consente di raggiungere successi non ottenibili con la conservazione della propria autonomia.
In un’alleanza entrambi i partner sono consapevoli di alcuni aspetti:

• ognuno di essi ha capacità e competenze che mancano all’altro;
  
• l’intesa darà loro la forza e l’importanza che mai avrebbero potuto avere come singole entità (l’alleanza rappresenta lo strumento che permette ai partner di superare i propri limiti);
  
• per far funzionare l’intesa, ognuno di essi deve lavorare con impegno e costanza (il rischio è che uno dei due, non vedendo subito dei risultati, voglia fermarsi).
  

L’alleanza non presuppone necessariamente l’esistenza di un contratto formale; può essere sufficiente un accordo che preveda alcune norme vincolanti per entrambi.
Stringere un’alleanza con altre imprese per conquistare i mercati chiave nel mondo non è sicuramente facile. Significa cambiare i propri sistemi di produzione, di distribuzione, di logistica, ecc. in funzione delle esigenze dell’alleanza.
Bisogna porsi nell’ottica di dover impegnare molto tempo nella gestione della nuova organizzazione e nel coordinamento delle persone.
Chi vede questa situazione solo dal punto di vista delle difficoltà e del tempo che “si perde” nell’affrontare le problematiche, dimentica i vantaggi che porterà alla sua impresa un’alleanzaglobale.
A rafforzare negativamente questo punto di vista ci sono anche le problematiche che nascono di conseguenza a livello contabile e di controllo.
Lamentarsi delle difficoltà non fa altro che allontanare i partner dal comprendere i vantaggi che porterà l’intesa stessa.

 

I benefici delle alleanze

Quando due imprese vogliono dar vita ad un’alleanza per superare i propri limiti tecnologici e di competenze, al fine di raggiungere obiettivi ai quali non sarebbero potuti mai arrivare singolarmente, si creano sinergie a tutti i livelli, con benefici considerevoli per entrambi i partner:

• tecnologici: grande diffusione della tecnologia, con un processo di innovazione continua;
•  produttivi: verticalizzazione della filiera produttiva o sua estensione orizzontale;
  
• distributivi: possibilità di utilizzare reti di distribuzione comuni, per produzioni diverse;
  
• manageriali: migliore gestione delle risorse umane e delle competenze (possibilità di allocare le risorse più importanti nelle aree più critiche o in base alle esigenze dell’alleanza, ecc.);
  
• finanziari: aumento della capacità di credito complessiva con ripercussioni positive in tutte unità che compongono l’alleanza;
  
• azionari: minor impegno in termini di capitale di rischio rispetto a quello richiesto per realizzare l’espansione dell’impresa senza alleanze.
  

 

Le alleanze strategiche più comuni

Le tipologie di cooperazione maggiormente utilizzate sono:

• la joint-venture;
•  il franchising;
  
• l’associazione in partecipazione;
  
• l’associazione temporanea di imprese;
•  i contratti di venture capital;
•  il consorzio;
  
• il Gruppo Europeo di Interesse Economico (G.E.I.E.);
  
• i gruppi di acquisto;
•  le costellazioni di imprese.
  

Vediamo ora più in dettaglio le caratteristiche di ciascuno di questi accordi.

Joint-venture
E’ un alleanza tra due o più imprese che decidono di mettere insieme i propri punti di forza per gestire un business comune.
Generalmente nasce dalla necessità delle imprese di arginare la concorrenza o di limitare la dipendenza da clienti o da fornitori, realizzando processi di integrazione (orizzontale o verticale) o di diversificazione.
La joint-venture si realizza quando i partner mettono a disposizione dell’alleanza le proprie competenze (organizzative, tecnologiche, gestionali, ecc.) e le proprie risorse (immateriali, finanziarie, umane, ecc.).
In questo modo ogni azienda partecipante all’accordo potrà sfruttare i vantaggi competitivi delle altre che vi fanno parte, pur mantenendo ognuna la propria autonomia giuridica ed economica.

Franchising
E’ una forma di cooperazione tra due partner:
- Franchisor (affiliante),
- Franchisee (affiliato),
collocati generalmente in due posizioni differenti all’interno della filiera produttiva (il franchisor spesso è l’azienda che produce, mentre il franchisee spesso è l’azienda dettagliante).
Questa forma di cooperazione prevede dei doveri per entrambi.

• L’affiliante si impegna a fornire all’affiliato assistenza gratuita per quanto concerne gli aspetti organizzativi, di marketing e di formazione del personale.
  
• L’affiliato invece ha l’obbligo di vendere esclusivamente i prodotti dell’affiliante, alle condizioni dallo stesso stabilite in merito a prezzi, promozioni e pubblicità. Inoltre si impegna a pagare all’affiliante una royalty, ovvero un compenso che può essere fisso o in percentuale sul fatturato
  

A fronte dei reciproci impegni, però, i partner ottengono importanti benefici.
Quando il marchio dei prodotti venduti attraverso il franchising è apprezzato dalla clientela, l’affiliato può contare su una certa stabilità nelle vendite, e questo rende la sua attività imprenditoriale meno rischiosa in termini di entrate economico-finanziarie.
Oltretutto il supporto dell’affiliante è sempre presente e soprattutto gratuito, e anche questo è un grande vantaggio.
L’affiliante invece ha il vantaggio di disporre di punti vendita esclusivi e questo gli consente di controllare meglio il mercato e di adeguare l’offerta alle necessità dei consumatori.

Associazione in partecipazione
Questa forma di cooperazione prevede che un soggetto (l’associato) apporti nell’impresa di un altro soggetto (associante) beni o denaro ed in cambio riceva una partecipazione agli utili dell’impresa stessa.
L'associato è in realtà esclusivamente un finanziatore poiché non acquisisce alcun potere all’interno dell’impresa; i diritti e doveri inerenti ai rapporti con i terzi rimangono infatti in capo all’associante.

Associazione temporanea tra imprese
Si tratta di un accordo tra imprese facenti parte del medesimo settore allo scopo di realizzare insieme un prodotto/servizio che richiede un insieme di competenze e know-how che nessuna delle aziende partecipanti possiede completamente.

Contratto di venture capital
E’ un contratto con il quale un’impresa (venture capitalist) offre risorse finanziarie e manageriali ad una nuova realtà imprenditoriale, dotata di buone potenzialità e prospettive di sviluppo, per favorirne l’avvio dell’attività.
La partecipazione al capitale si esplica nell’acquisto di azioni o quote della nuova impresa, che una volta superata la fase di start up, saranno cedute dalla venture capitalist, che otterrà dall’operazione un notevole capital gain.
Questa forma di cooperazione consente:

• all’impresa partecipata, di ottenere le risorse necessarie a far decollare l’attività e ad esprimere le potenzialità di cui è dotata;
  
• alla società partecipante, di ottenere una remunerazione sul capitale (anche considerevole) come frutto di accurate scelte di investimento.
  

Consorzio
E’ un contratto con il quale più imprenditori (in genere di aziende medio-piccole) decidono di creare un’organizzazione per la gestione in comune di alcune attività (ad es. una fase del processo produttivo, il coordinamento del personale, la distribuzione dei prodotti, ecc.).
Questa forma di cooperazione consente alle imprese partecipanti di contenere i costi potendo infatti usufruire di una struttura comune che offre prodotti/servizi a prezzi più bassi rispetto al mercato.
Il consorzio rappresenta per le piccole medie imprese un ottimo strumento per aumentare la loro competitività nel mercato, anche nei confronti delle aziende di più grosse dimensioni.

Gruppo Europeo d'Interesse Economico (G.E.I.E.)
E’ una forma di cooperazione tra più imprese (in genere non di grosse dimensioni) di Paesi europei diversi, che vogliono migliorare la propria posizione competitiva nel mercato.
Nella fattispecie, a seconda delle necessità delle imprese, tale accordo può prevedere:

• l’integrazione di certe attività;
  
• la razionalizzazione di processi;
•  l’attuazione di investimenti comuni;
  
• la gestione unitaria di risorse comuni.
  

Il G.E.I.E. rappresenta una valida soluzione nelle strategie di sviluppo dimensionale.
In molti casi, infatti, crescere in modo autonomo contando solo sulle proprie risorse è difficile e richiede capacità ed energie che non sempre un’azienda può avere tutte disponibili al proprio interno.
Attraverso il G.E.I.E. un’impresa può contare sulle competenze e sul know-how delle altre imprese che vi fanno parte, oltre che sull’utilizzo di strutture comuni che permettono di contenere i costi, agevolando il processo di sviluppo.
Il G.E.I.E. è vantaggioso anche nelle strategie di sviluppo di mercati esteri, come alternativa alle fusioni o acquisizioni, in quanto permette di usufruire del know-how di imprese già presenti nel mercato, che oltretutto conoscono le regole competitive e la cultura presente, pur rimanendo unità economiche e giuridiche distinte.
Ciò consente di evitare i noti problemi di diversità culturale che sorgono nel caso di fusioni e che spesso causano grosse difficoltà in termini di gestione e controllo.

Gruppi di acquisto
Si tratta di accordi tra più imprese dettaglianti per avere maggiore potere contrattuale verso i fornitori di merci e materiali.
Infatti, le maggiori quantità acquistate dal gruppo si traducono, per le imprese che vi fanno parte, in vantaggi di prezzo, condizioni di pagamento, sconti, ecc.

Costellazioni di imprese
Si tratta di accordi di collaborazione tra più imprese (in genere non formalizzati) che hanno lo scopo di realizzare prodotti complessi, che prevedono l’impiego di competenze specialistiche e di natura diversa, difficilmente riscontrabili in un’unica impresa.

 

Fusioni ed acquisizioni

Le fusioni e le acquisizioni sono alleanze sostanzialmente diverse rispetto a quelle trattate in precedenza, in quanto entrambe prevedono cambiamenti che incidono sull’autonomia economica e giuridica delle imprese che vi partecipano.
La fusione prevede l’unione di due o più realtà aziendali allo scopo di creare un’impresa unica. Nasce quindi un nuovo soggetto giuridico nel quale si concentrano le imprese L’acquisizione invece si realizza quando un’azienda decide di acquistare le azioni o quote (in misura parziale o totale) di una o più imprese con l’obiettivo di realizzare, attraverso il controllo delle stesse, benefici di natura economicofinanziaria.
Rispetto alla fusione, le imprese oggetto dell’acquisizione mantengono la propria autonomia sul piano giuridico, mentre sul piano economico sono guidate dalla società acquirente che ne decide l’orientamento strategico.
La scelta di attuare una fusione o un’acquisizione è dettata in genere dalla volontà/necessità di realizzare obiettivi di natura strategica, economico-finanziaria o di mercato, quali ad esempio:

• aumento del potere contrattuale;
•  aumento del potere economico-finanziario;
  
• ampliamento del mercato (entrata in nuovi mercati esteri o in nuovi settori);
•  creazione di barriere alla concorrenza;
•  limitazione dei rischi del proprio business;
•  ottenimento di importanti sinergie o economie di scala;
•  aumento della competitività di mercato grazie all’acquisizione di maggiore know-how e nuove competenze;
  
• ottenimento di vantaggi a livello fiscale.
  

L’integrazione culturale: un fattore determinante per il successo delle alleanze

Uno degli aspetti più importanti da considerare nella scelta del partner con cui stringere un’alleanza è sicuramente la cultura, intesa come cultura aziendale ma anche come cultura del Paese dove ha sede l’impresa.
Quanto più distanti sono le culture dei partner tanto più impegnativo sarà il lavoro del management per integrarle e tanto minori saranno le possibilità di successo dell’accordo.
Da evidenziare a questo riguardo che talvolta le difficoltà sorgono quando il giudizio dell’impresa sulla cultura del partner è differente rispetto al giudizio che ha il partner riguardo la sua stessa cultura.
Una percezione diversa o errori nella valutazione della cultura possono portare al fallimento del progetto di alleanza.
In riferimento ai giudizi sulla cultura dei partner possiamo identificare alcune situazioni tipiche e analizzarne i punti di forza e di debolezza per comprendere i fattori che fanno aumentare le possibilità il successo dell’alleanza e quelli che le limitano.

• La maggioranza dei dipendenti di un’azienda apprezza solo in parte la cultura del partner.
  La scelta dunque è orientata al mantenimento della propria cultura e all’acquisizione dei valori dell’altra azienda giudicati positivamente.
  Questa situazione permette l’integrazione delle culture dei partner favorendo in tal modo il successo dell’alleanza.
  
• La maggior parte dei dipendenti giudica non attraente sia la cultura della propria azienda che la cultura del partner.
  In questo caso l’impegno e le energie dedicate alla realizzazione dell’alleanza risulteranno quasi certamente vane, in quanto l’accordo non porterebbe alcun beneficio reale per i partner e anzi farebbe solo aumentare loro la demotivazione e l’insoddisfazione preesistenti.
• La maggior parte dei dipendenti di un’azienda giudica molto attraente la cultura del partner tanto che vorrebbe incorporarla.
  E’ una scelta molto importante che richiede un cambiamento radicale: una cultura si impone e un’altra è destinata via via a sparire.
  Per realizzarla con successo occorre tenacia, volontà di arrivare fino alla fine, tempo e molte energie.
  
• La maggior parte dei dipendenti non apprezza la cultura del partner e vuole mantenere la propria, mentre il partner non è d’accordo sulla coesistenza di due differenti culture.
  In questa situazione le due aziende scelgono di continuare su due strade diverse che non si incontrano e ciò porta inevitabilmente alla rottura di qualsiasi tipo di cooperazione tra le due realtà.
  

 

La gestione e l’utilizzo delle conoscenze

Abbiamo già evidenziato quanto sia importante l’integrazione culturale ai fini del successo dell’alleanza. A questo scopo è altrettanto rilevante gestire in modo ottimale il patrimonio di conoscenze che nasce dall’alleanza di più imprese, curando in modo particolare gli aspetti inerenti l’apprendimento, il coinvolgimento delle persone e la comunicazione.
L’alleanza consente alle imprese di acquisire nuove conoscenze, oltre a favorire una rapida diffusione delle stesse.
Il successo dell’alleanza dipende anche dalla capacità di creare nuovo know-how e dalla rapidità con cui si trasferisce la conoscenza.
Risulta molto efficace in tal senso adottare un sistema di incentivi che motivi i manager ad impegnarsi nel creare nuovo know-how e nel far circolare le informazioni tra i partner.
Tutto ciò permette alle imprese:

• da un lato, di concentrarsi sul miglioramento della gestione interna della propria azienda e delle proprie risorse;
  
• dall’altro, di impegnarsi nel rapporto di cooperazione affinché porti i benefici attesi.
  

Un altro aspetto importante nelle alleanze è l’impegno del management di trasmettere una chiara visione dell’impresa come entità inserita in un sistema più ampio, al quale è collegata attraverso rapporti di interdipendenza e di scambio reciproco.
In questo modo le persone diventano coscienti del fatto che i risultati del loro operato possono incidere non solo sulla propria impresa ma su un sistema più ampio del quale fanno parte. Ciò le rende maggiormente responsabili e motivate verso un indirizzo unitario, oltre che consapevoli dei benefici derivanti dal rapporto di cooperazione.
Il management nelle alleanze ha un ruolo di primo piano; deve essere formato da leader che, da un lato si impegnano a guidare l’organizzazione verso gli obiettivi stabiliti e gestire al meglio i team interaziendali, e dall’altro seguono un percorso di apprendimento continuo così come fanno tutti gli altri dipendenti.
L’orientamento all’apprendimento è un requisito importante nelle alleanze. Per svilupparlo occorre conoscere le capacità e le potenzialità delle persone, creando al tempo stesso le condizioni affinché la cultura dell’apprendimento metta solide radici (ad es. organizzare gruppi di lavoro interaziendali che consentano lo scambio di idee).
Questa nuova mentalità crea maggiore apertura mentale nei dipendenti, che sono portati a pensare di più, a mettersi in discussione, a tirare fuori la propria creatività e ad apprendere dagli errori.
La cultura orientata all’appredimento nell’ambito di un’alleanza si basa inoltre sulla realizzazione congiunta di strutture, processi e strategie indirizzati in tal senso.
I manager sono chiamati in prima persona a gestire questo percorso e ad agevolare gli interscambi culturali, intervenendo per abbattere eventuali barriere e diffondere una mentalità che veda le differenze culturali come un’opportunità di apprendere e crescere, e non come una limitazione.
I soggetti delle aziende partecipanti all’alleanza agiscono secondo determinati schemi mentali, che possono essere anche molto diversi tra loro (il modo di vedere un concorrente, il giudizio su una certa strategia, ecc.).
Nelle alleanze c’è cooperazione, interrelazione, condivisione ed è quanto mai indispensabile capire i diversi modelli mentali presenti e trovare un punto di incontro tra loro, al fine di creare un indirizzo unitario nelle scelte trategiche da prendere congiuntamente.



Conclusioni

Il fenomeno della globalizzazione richiederà alle imprese di essere sempre più competitive, ovvero di utilizzare le tecnologie più avanzate e complesse, di organizzarsi in modo snello e flessibile per garantire velocità di risposta e contenere i costi, di realizzare i prodotti/servizi della migliore qualità e al minor prezzo.
L’alleanza, pertanto, rimane uno degli strumenti strategici più efficaci come risposta a tali sfide.



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